「全世界做智慧型手機的公司中，三家賺錢，其中一家就是宏達電，」一位美系外商分析師說，「這是非常不容易的！」
但是，這家不容易的公司，此刻卻面臨著嚴峻挑戰。
它，打錯什麼算盤？
從比功能到比「三獨」，慢人一步
股王落難，背後是一堂什麼樣的課？
台大國企所教授湯明哲分析，「如果以事後諸葛的角度來看，可能是機海戰術分散了太多時間心力，真正有Value-added(附加價值)的事情做得太少。」
所謂高附加價值的事，指的是獨特的「平台、技術與內容」。現在，大家比的是「三獨」：獨占平台、獨特零組件與獨家的內容。目前來看，蘋果三者兼備，整合得最好；三星擁有AMOLED面板，也成功做出區隔化。但宏達電呢？
每家成功大企業都必須因應整體局勢變化，確認與調整戰略，眼前收割成果的同時，也得嗅出下一個趨勢所在，把該有的專利、技術都拿到手中。回溯宏達電的歷史，它並非不明白箇中道理。
二○○六年，宏達電員工人數只有四千五百多人，執行長周永明發現代工的毛利不斷在衰退，他毅然率領轉型，從代工轉做品牌，當時所有人都看衰，但後來證實了他的抉擇是正確的；接下來的五年，宏達電營收提高了三．四倍，市值一度破兆元，成為台灣最有價值的品牌。
一年投資十家公司，成果還未發酵
「它們危機感很重，永遠想到最糟的狀況，所以永遠會有雨天備案，」高盛科技產業分析師嚴柏宇在受訪時曾說。宏達電從一無所有開始，骨子裡一直存在著強烈的不安全感，不斷想下一步該做什麼。
因此，宏達電一面高速成長，一面不斷收購各式各樣的十家公司。一年多來，宏達電前後總共花了逾二百四十億元做購併，居台灣所有上市公司之冠，可看出周永明積極跨出硬體領域，切入雲端、軟體、專利，在高速成長與未來布局中求取平衡的努力。
只是砸下大錢，為何看不到成效？
第一、購併需要時間磨合；第二、收購這些公司的目的，是要強化宏達電的產品力與品牌形象，但「外部環境變化太快，這些投資都還來不及發酵，」顧能科技產業資深分析師呂俊寬一語道破關鍵。
譬如它的機海戰術，「是沒有錯，只能說不夠細緻，產品特色不明顯，沒有一支明星機種，反倒讓宏達電失去品牌鑒別度，」呂俊寬說。
習慣孤軍作戰，落後特別辛苦
周永明也意識到，因此今年集中火力主打One系列，要與三星的Galaxy對拚。然而，從機海戰術到單一化機種，產品策略的改變，意味著研發、行銷資源重分配，整套生產流程也要跟著轉，此時挑戰特別大。
如同大船擺尾，前面的舵轉了，但後面跟不上，就容易出包。
曾在三星、廣達擔任技術顧問， 仕橙3G教室技術總監陳俊宏，在One系列上市的第一時間就拿新機來檢測，當時就發現螢幕有黃斑、軟體程式有瑕疵會導致當機等問題，顯示產品尚未調校到最佳水準就急著出貨。
而屋漏偏逢連夜雨，高通(Qualcomm)新晶片又在此時缺貨，只好拿舊晶片取代。儘管宏達電不斷強調兩者「效能相同」，但對於花大錢買到舊晶片的消費者來說，無疑有被當成冤大頭的感覺，這也讓宏達電的品牌形象蒙上一層陰影。
最重要的是，他習慣孤軍奮戰。「宏達電一直都是自己在撐，不像PC產業已經形成了一個產業鏈，」台大EMBA執行長黃崇興說。
它，可思考這樣做！
整合新產業鏈，不再怕被各個擊破
「以它這幾年的霸主地位，應該很有本錢出面號召上下游產業鏈，發揮台灣水平分工的優點，與三星的垂直整合對抗，」一位分析師說。
湯明哲進一步建議，宏達電或許可思考，一面緊抓住Google關係，一面想辦法整合台灣的資源，例如用台積電的半導體取代三星，用聯發科的晶片取代高通等，技術不足的部分，再由政府出面支援，用補貼、退稅的方式，把台灣的行動通訊產業全面升級。
值得慶幸的是，「宏達電現在還在青春期，離壯年還有一段時間，」黃崇興說。意思是，雖然股王光環不再，但這仍是一家充滿鬥志與活力，財務健康的公司，只是面對蘋果、三星這種國際級公司，宏達電必須要放下身段，像過去一樣，找到自己的優勢與利基點，才能再一次「轉大人」。
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2012年6月22日 星期五
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